O desafio é acompanhar a velocidade das mudanças
Alexandre Simioni é CEO do Grupo Passarela e presidente da Associação Catarinense de Supermercados (Acats). Ele lidera uma das trajetórias de maior sucesso no varejo alimentar do Sul do Brasil. Com mais de 36 anos de história, o Grupo Passarela nasceu pequeno em Concórdia (SC) e, sob sua liderança, transformou-se em uma robusta rede multiformato com forte presença em Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Empresário de visão de longo prazo, ele defende a profissionalização de empresas familiares, a padronização de operações e a verticalização com indústrias próprias. Como presidente da Acats, tem fortalecido o diálogo com o poder público, a qualificação dos associados e a defesa de temas regulatórios e trabalhistas do setor.
Como o Grupo Passarela evoluiu de uma operação pequena em Concórdia para uma das maiores redes do Sul, com presença em dois estados?
É uma história de mais de 36 anos, construída com muito trabalho e consistência. O grupo começou pequeno, em Concórdia, e ao longo do tempo manteve um foco muito claro no varejo, mesmo tendo outras frentes de atuação. Esse direcionamento, aliado à disciplina e à vontade de crescer, fez toda a diferença. Sempre buscamos aproveitar as oportunidades que surgiram ao longo do caminho, com responsabilidade e visão de longo prazo.
Qual foi o principal ponto de virada nos últimos anos que permitiu esse salto de faturamento?
O grande ponto de virada foi a entrada no modelo atacarejo, em 2018. Naquele momento, esse formato ainda era pouco explorado no Oeste de Santa Catarina, e o grupo acabou sendo pioneiro na região. A primeira loja foi inaugurada em dezembro de 2018, já com um plano estruturado de expansão. Em poucos meses, novas unidades começaram a operar, o que trouxe escala rapidamente. O atacarejo ampliou o volume de vendas e o faturamento, aumentando também a relevância do grupo junto a fornecedores e no mercado de trabalho. A partir dali o crescimento ganhou outro ritmo, sustentado por uma operação mais robusta e com maior capacidade de expansão.
O que motivou a decisão estratégica de expandir operações para o Rio Grande do Sul? O que o mercado gaúcho oferece de diferente ou atrativo?
A decisão de ir para o Rio Grande do Sul foi, acima de tudo, uma leitura de mercado. A região onde o grupo atuava, no oeste catarinense, tem limitações naturais de crescimento, com menos cidades e uma densidade populacional menor em comparação a outras regiões do estado. Ao mesmo tempo, Santa Catarina já apresentava um setor mais desenvolvido e competitivo, especialmente no litoral, o que tornaria a expansão mais desafiadora e menos eficiente, inclusive pela distância logística. O Rio Grande do Sul, por outro lado, mostrava um cenário diferente. Havia espaço para crescimento, principalmente em cidades de médio porte, e uma oportunidade clara de introduzir o modelo de atacarejo, que ainda era pouco explorado por redes locais naquele momento. A estratégia, então, foi levar esse formato para regiões onde ainda não havia forte presença desse tipo de operação. Isso permitiu ao grupo entrar em mercados com menos concorrência direta nesse modelo, ganhar escala e construir relevância rapidamente. No fim, a escolha combinou três fatores: potencial de expansão, menor saturação em relação a Santa Catarina e a oportunidade de posicionar o atacarejo como protagonista em diversas cidades.
Qual o critério para escolha das cidades em que o grupo decide atuar? Existe um perfil ideal de município?
A expansão começou pela Serra Gaúcha, principalmente pela similaridade com o perfil de consumo do oeste catarinense, onde o grupo já tinha experiência consolidada. Depois dessa primeira etapa, a estratégia avançou para cidades maiores, com maior densidade populacional e potencial de consumo, como Porto Alegre, Canoas e a região metropolitana. Ao mesmo tempo, regiões como o Vale do Taquari também entraram no radar por apresentarem uma economia dinâmica e consistente. A escolha passa por uma análise de indicadores econômicos, como nível de atividade, estabilidade da economia local e potencial de crescimento. O grupo busca regiões com perfil mais próspero, onde há espaço para desenvolver o modelo de atacarejo com consistência. A proximidade geográfica também pesa na decisão.
Quais têm sido os principais aprendizados de gestão ao longo desse processo de expansão?
Um dos principais aprendizados foi a necessidade de profissionalização e padronização. À medida que a empresa cresce, especialmente sendo uma empresa familiar, torna-se fundamental estruturar governança, definir papéis e criar processos mais claros. Outro ponto importante foi a padronização do negócio. O grupo trabalha com um modelo de loja e de operação que precisa ser replicável. Isso traz disciplina na expansão, porque nem toda oportunidade de ponto ou cidade faz sentido dentro dessa lógica. Com o crescimento, também muda a forma de competir. Nem sempre é possível manter o nível de proximidade de um player local, então é preciso buscar diferenciais em outras frentes, como escala, competitividade de preços e excelência em categorias onde o grupo já tem mais domínio.
Qual é a importância de estar baseado no Rio Grande do Sul, em Lajeado, para liderar essa expansão? Isso muda a forma de gerir o negócio?
A mudança para o Rio Grande do Sul veio a partir do planejamento de expansão desenhado para 2024 e 2025. Com o aumento do número de projetos e novas lojas, surgiu a necessidade de ter uma liderança mais próxima da operação no estado. Estar em Lajeado permite acompanhar de perto as obras, os processos de aprovação junto aos órgãos competentes e o dia a dia das unidades já em funcionamento. Essa proximidade traz mais agilidade nas decisões e maior integração com as equipes. A escolha também considerou a localização estratégica da cidade, que facilita o deslocamento para diferentes regiões onde o grupo atua, além de fortalecer o relacionamento com fornecedores, parceiros e demais stakeholders.
Como a verticalização, com indústrias próprias e ampliação da produção, contribui para competir em um setor de margens apertadas e custos elevados?
A verticalização traz, acima de tudo, maior controle sobre a cadeia produtiva. Quando o grupo passa a produzir parte do que vende, consegue desenvolver produtos com características próprias, alinhadas ao que entende que faz sentido para o seu cliente. Isso também gera ganho de competitividade em preço, já que elimina intermediários e melhora a gestão de custos. Ao mesmo tempo, cria um diferencial importante: oferecer itens exclusivos, que o consumidor só encontra dentro da rede. No varejo alimentar, muitos produtos são comuns a todos os players, o que torna a comparação direta inevitável. Quando se trabalha com produção própria, essa lógica muda. O cliente passa a ter acesso a algo diferente, o que fortalece a proposta da marca. Claro que isso exige estrutura e gestão, porque cada nova frente industrial passa a operar como um negócio próprio, com suas demandas específicas. Mas a visão é de longo prazo. A combinação entre indústria, centros de distribuição e logística fortalece a operação como um todo.
Quais os principais desafios enfrentados pelos supermercadistas da região Sul?
A questão da mão de obra continua sendo um dos principais desafios. Não é algo recente, mas tem exigido cada vez mais adaptação das empresas, seja na gestão das equipes, seja na forma de atrair e reter profissionais. Ao mesmo tempo, há uma mudança acelerada no comportamento do consumidor. As formas de compra evoluíram, e o cliente passou a ter muito mais opções, especialmente com o avanço do digital. Hoje, o concorrente não está apenas na mesma rua ou na mesma cidade, ele pode estar em qualquer lugar. O e-commerce trouxe esse novo cenário, com players que muitas vezes não são visíveis no dia a dia, mas que disputam a mesma venda. Outro ponto é a hiperconcorrência. Em várias regiões, houve uma expansão muito rápida do número de lojas, o que aumenta a disputa e pode levar um tempo até que o mercado encontre um novo equilíbrio. Diante disso, talvez o maior desafio seja acompanhar a velocidade das mudanças. O varejo precisa se atualizar constantemente, seja em operação, tecnologia ou entendimento do consumidor, para continuar relevante.
Sobre o trabalho aos domingos e feriados: o senhor já comentou que fechar as portas não é a solução ideal. Qual seria o modelo mais adequado para o setor?
É um tema que ainda está em evolução. Com mudanças na legislação e nas regras de escala, é preciso testar modelos e entender, na prática, o que funciona melhor para o setor. O caminho mais adequado passa por maior flexibilidade nas relações de trabalho. Hoje, há profissionais que preferem trabalhar menos horas ou evitar determinados dias, enquanto outros têm interesse em ampliar sua jornada. Um modelo mais ajustado seria aquele em que prevaleça o acordo entre empregado e empregador. No varejo, a demanda não é linear. Existem períodos de maior movimento e outros mais tranquilos. Com mais flexibilidade, seria possível alinhar melhor a escala de trabalho à demanda real.
Quais tendências o varejo precisa acompanhar olhando para o futuro?
A principal tendência está ligada à mudança no comportamento do consumidor. Isso já vem acontecendo de forma acelerada e impacta diretamente o mix de produtos, a forma de exposição e o tipo de experiência que a loja precisa oferecer. Algumas categorias crescem rapidamente, enquanto outras perdem relevância, e o varejo precisa acompanhar esse movimento com agilidade. Um exemplo é o avanço de produtos ligados à proteína e a novas demandas de consumo, além da busca por mais praticidade no dia a dia. O cliente quer soluções mais rápidas, convenientes e alinhadas ao seu estilo de vida. Outro ponto é a evolução do serviço. Há uma demanda crescente por alto nível de atendimento, mas, ao mesmo tempo, existe o desafio da mão de obra. Isso exige uma retaguarda mais estruturada, com processos e produtos que facilitem a operação e reduzam a dependência de atividades mais intensivas. A tecnologia também ganha cada vez mais espaço. Ela já faz parte da operação, mas tende a avançar ainda mais, principalmente na tomada de decisão e na automação de processos repetitivos. Em relação aos formatos, o atacarejo continua tendo espaço, especialmente para atender o consumo de volume e o público mais sensível a preço. Por outro lado, o supermercado de maior nível de serviço, com foco em perecíveis e conveniência, também deve ganhar relevância. O maior desafio estará no meio do caminho.