Mente forte é fruto de treino
No varejo supermercadista, onde o dia a dia envolve uma série de imprevistos, como o estoicismo ajuda o empresário a manter a calma e tomar decisões melhores?
O supermercado é um dos ambientes mais hostis para a mente humana que eu conheço. Você lida com margem apertada, fornecedor que muda o preço de véspera, gôndola vazia e cliente insatisfeito, tudo ao mesmo tempo. Nesse contexto, a maioria das decisões ruins não vem de falta de informação. Vem de um estado mental alterado. Vem do empresário que está com o sistema nervoso em guerra. O estoicismo me ensinou uma distinção que mudou a forma como eu opero: existe o que está no meu controle e o que não está. A inflação não está. A política do grande fornecedor não está. A entrada de uma rede nacional na minha praça não está. O que está é a minha resposta a isso tudo. Marco Aurélio governou o Império Romano em meio a guerras, pragas e traições — e escrevia todas as manhãs para organizar o pensamento antes de agir. Isso não é fraqueza. É disciplina mental de alto nível. O empresário que aprende a separar o que pode controlar do que não pode para de desperdiçar energia em batalhas imaginárias e começa a agir com precisão onde realmente importa. A calma não é passividade: é a condição necessária para a boa decisão.
Os trabalhadores de supermercados enfrentam uma rotina intensa de atendimento direto ao público e operação contínua. É um setor com alta rotatividade por causa disso. De que maneira as lideranças do setor podem aplicar o Método Calma da Mente para reduzir estresse e ansiedade também nas equipes operacionais?
A rotatividade no varejo é tratada como um problema de RH. Na maioria das vezes, é um problema de liderança — e mais especificamente, de como o líder aparece para a equipe. Quando o gestor opera em estado de guerra, sendo reativo, tenso ou explosivo, ele contamina o ambiente. As pessoas não pedem demissão do emprego. Elas pedem demissão do estado emocional que são obrigadas a habitar todos os dias. O que o Método Calma da Mente propõe, e que aplico na formação de líderes, é simples na essência, mas profundo na prática: o líder precisa primeiro regular o próprio sistema nervoso antes de liderar qualquer pessoa. Não dá para pedir presença de um time que tem um gestor ausente de si mesmo. Quando o líder aprende a identificar o momento em que está entrando em colapso — e desenvolve ferramentas para voltar ao centro — ele passa a criar um ambiente onde as pessoas se sentem seguras. Segurança psicológica é o que separa equipes que ficam de equipes que vão embora.
O estoicismo ensina a focar no que podemos controlar e aceitar o que não podemos. No contexto atual de inflação, mudanças regulatórias e concorrência de grandes players e e-commerce, como aplicar isso para priorizar o que realmente gera resultado?
Epiteto, que foi escravo antes de se tornar um dos maiores filósofos, dizia que a fonte de todo sofrimento é tentar controlar o que não nos pertence. No varejo, isso se traduz num desperdício enorme de energia: reuniões sobre o que o concorrente está fazendo, ansiedade com o movimento do mercado, paralisia diante de uma nova regulação. A pergunta que o estoicismo força você a fazer é: o que, aqui, depende de mim? A resposta quase sempre aponta para o mesmo lugar: a experiência do cliente dentro da sua loja. O seu relacionamento com a comunidade. A qualidade da sua equipe. A capacidade de adaptação do seu negócio. Esses são os ativos que nenhum grande player pode simplesmente comprar ou copiar de você da noite para o dia. Quando o empresário para de olhar para fora com medo e começa a olhar para dentro com inteligência, ele descobre que tem muito mais recursos do que imaginava. A clareza de onde colocar energia é, ela mesma, uma vantagem competitiva.
Você fundou e escalou a Bebê Store, uma das maiores histórias de e-commerce de sucesso no varejo brasileiro, captando dezenas de milhões em investimentos. Quais lições de construção e crescimento de empresa você levaria para um empresário supermercadista que quer expandir ou profissionalizar o negócio familiar?
A primeira lição é que escala sem estrutura interna é uma bomba com timer. A Bebê Store cresceu rápido. Captamos muito. E em algum momento eu olhei para dentro e vi que a empresa havia crescido mais do que eu havia crescido como líder. Isso tem um custo enorme — nas decisões, nas relações, no próprio corpo. A segunda lição é que profissionalizar uma empresa familiar começa por uma conversa honesta sobre papéis. Quem decide o quê. Onde termina o sócio e começa o parente. Essa conversa é desconfortável, mas é ela que determina se o negócio sobrevive à segunda geração. E a terceira — talvez a mais profunda — é que o maior gargalo de qualquer negócio é a mente de quem o lidera. Não é o mercado, não é o capital, não é a tecnologia. É a capacidade do fundador de pensar com clareza sob pressão, de tomar decisão sem se deixar destruir pela incerteza, de construir sem perder o eixo de quem é. Isso não se aprende na planilha. Se aprende no trabalho interior.
A Agas possui um braço forte de formação de lideranças. Quais são as principais “lentes de transformação” que a nova geração de sucessores e gestores de supermercados precisa desenvolver para liderar o futuro do varejo com mais performance consciente?
Gosto muito dessa pergunta porque fala de lentes, exatamente como penso a respeito de transformação. Não mudamos comportamento sem antes mudar a forma como enxergamos a realidade. Para a nova geração de líderes do varejo, eu destacaria três lentes fundamentais. A primeira é a lente do autoconhecimento. Saber quem você é sob pressão. Não quem você quer ser — quem você é quando o fornecedor cancela o pedido na véspera, quando a equipe falha, quando os resultados não vêm. Esse autoconhecimento não é psicologia de sofá. É dado operacional. A segunda é a lente do propósito. O negócio familiar de supermercado carrega uma história, uma raiz, uma comunidade. A nova geração que enxerga isso como legado — e não como fardo — lidera com uma energia completamente diferente. Propósito é combustível que não acaba. A terceira é a lente da consistência. O varejo é um jogo longo. Não é sobre a semana perfeita. É sobre se apresentar todos os dias, um pouco melhor do que ontem. Todo dia um pouco. Um pouco todo dia. Quem aprende isso cedo tem uma vantagem que nenhum MBA entrega.
Você é mentor de empreendedores Endeavor e Harvard OPM Alumni. Na sua visão, o que diferencia os líderes que constroem empresas duradouras e com alto impacto daqueles que ficam apenas sobrevivendo no varejo?
É uma diferença que não aparece no balanço. Aparece na conversa de corredor, na forma como o fundador fala do negócio às dez da noite, no brilho — ou na ausência dele — nos olhos de quem lidera. Os líderes que constroem algo duradouro têm em comum uma coisa: eles desenvolveram a capacidade de se manter inteiros sob pressão. Não imunes à pressão — inteiros dentro dela. Eles sabem o que pensam, o que valorizam, o que não estão dispostos a abrir mão. Eles têm uma âncora interna que não depende do resultado do mês. Os que ficam apenas sobrevivendo estão em modo reativo permanente. Cada crise vira uma urgência existencial. Cada concorrente vira uma ameaça pessoal. Eles tomam decisão com o sistema nervoso ativado, não com a mente clara. E o resultado disso é que eles ficam ocupados, mas raramente avançam. Mente forte não é sorte. É treino. E os líderes que duram são os que fizeram esse treino.
Olhando para o futuro do varejo — com transformação digital, mudanças no comportamento do consumidor e desafios econômicos —, qual conselho você daria aos supermercadistas que querem construir um legado que vá além de faturamento, envolvendo propósito e contribuição para a sociedade?
Legado não se constrói com faturamento. Se constrói com presença. Com a forma como você tratou as pessoas quando ninguém estava olhando. Com o impacto real que a sua operação gerou na comunidade ao redor. O supermercado tem algo que o e-commerce não pode copiar: ele existe dentro de um bairro, de uma cidade, de uma história. O açougueiro que conhece o nome do cliente. A gerente que lembra que aquela senhora compra sem sal porque tem hipertensão. Esse nível de presença humana é o ativo mais valioso do varejo físico — e é o que mais está sendo negligenciado na corrida pela digitalização. Meu conselho é simples: antes de pensar em legado para fora, construa solidez para dentro. Lidere com integridade. Cuide da sua saúde mental tanto quanto cuida da sua margem. Esteja presente de verdade — para a sua equipe, para a sua família, para você mesmo. Porque uma empresa que nasce de um líder equilibrado carrega essa cultura para as próximas gerações. O legado não é o que você deixa. É o que você vive — e as pessoas ao redor aprendem por contágio.
Para quem deseja saber mais sobre estoicismo, por onde começar?
Começo sempre por Meditações, de Marco Aurélio. É denso, mas autêntico: um imperador escrevendo em meio a guerras e crises. Depois recomendo A Arte de Viver, de Epicteto, e Cartas a Lucílio, de Sêneca, que é mais acessível.
Mas ler não basta. O estoicismo foi feito para ser praticado, especialmente nos momentos de pressão. Para quem busca um caminho mais prático, criei o livro 365 Dias com a Calma da Mente, com reflexões diárias, QR Codes para vídeos e ferramentas baseadas em estoicismo e neurociência. Mente forte não é dom, é treino diário.